Çıktı Yönetimi Nedir?
İşletmelerin amacı genel olarak kar etmektir. Kar ise bir hizmet/ürün üreterek ve bunu satarak ortaya çıkar. Bu çerçevede çıktı yönetim anlayışı özet olarak bir işin:

  • Çıktılarını planlamak,
  • Çıktılara ulaşmaya yönelik faaliyetleri yürütmek,
  • Çıktıları ortaya çıkarmak

şeklindedir.

Örneğin bir otomobil firmasının kabaca üretim çıktıları arabalar ve yedek parçalardır. Bir mühendislik firmasının mühendislik çıktıları tasarımlarıdır. Herhangi bir firmanın satış birimlerinin çıktısı da şirketin yaptığı ciro ve edindiği kardır. Bir eğitim kurumunun çıktıları da mezun olan öğrencilerdir. Bir yazılım ekibinin çıktıları ortaya çıkardıkları yazılımlardır.

Yukarıdaki örneklerden de anlaşılacağı gibi bütün yönetim faaliyetlerinin amacı bir çıktıya ulaşmaktır, işletmelerin temeli de bu anlayıştır.

Temel olarak 3 farklı şekilde çıktı yönetimi sektörde yaygın olarak yapılmaktadır:

  1. Çıktının mevcut niceliğine bakan anlayış,
  2. Çıktının mevcut niceliğine ve niteliğine bakan anlayış,
  3. Çıktının mevcut niceliğine, niteliğine ve kısa/orta/uzun vadede etkisine bakan anlayış

Bunları detaylı olarak örnekler üzerinden irdeleyelim.

Mevcut Nicelik
Bu yaklaşımda çıktılar ile ilgili yönetim faaliyetlerinin temelinde çıktıların adedi ve ortaya çıkma hızı vardır.

Satış ekibinin ne kadar hızlı sattığı, satış ekibinin ne kadar pahalıya satabildiği, fabrikanın ne kadar hızlı X ürününden ürettiği, fabrikanın maliyetleri ne kadar düşürdüğü ve mühendislik ekibinin ne hızda tasarımları tamamladığına bakılır.

Genel olarak da bütün diğer parametreler yokmuş gibi varsayılır yada bireylerin bu parametreleri bir şekilde hesaba kattığına inanılır ve güvenilir. Bu kadar sığ bir yönetim anlayışı olabilir mi demeyin, en son “bu iş ne kadar sürede biter” sorusunu sorduysanız, bu şekilde yönetim yapma eğiliminiz yüksek demektir.

Mevcut Nicelik ve Nitelik
Bu yaklaşım mevcut nicelik başlığında belirtilen çıktı yönetiminden daha ileri seviyededir. Çünkü sadece çıktıların adedi/hızı gibi temel parametrelerine bakmakla kalmaz, kalitesi ve detayları ile de ilgilenir. ISO ve benzeri kurumların kalite ve ürün yönetimi standartlarının hedefi ve odak noktası da bu çerçevededir.

Örneğin satış ekibinin sadece ne kadar hızlı ve pahalıya sattığına bakılmaz, satış yaptığı müşterilerin memnuniyeti ve müşterilere verilen mesajların doğruluğu/yeterliliğine de bakılır. Bir fabrikanın sadece X ürününü ne kadar hızlı/ucuz ürettiğine değil, ürünlerin kalitesine ve sürekliliğine de bakılır.

Ülkemizdeki orta ve büyük ölçekli firmaların neredeyse tamamı en azından bu şekilde nicelik ve nitelik açısından çıktı yönetimi yapmaktadır. Zaten nitelik açısından çıktı yönetimi süreçlere eklenmediği durumda, firmalar fazla gelişememektedir.

Mevcut Nicelik, Nitelik ve Geleceğe Etki
Bu yaklaşım sadece mevcut nicelik ve nitelik ile ilgilenmez. Yarını ön görmeye, planlamaya ve şekillendirmeye de çalışır.

Satış ekibinin ne kadar hızlı/pahalı sattığı önemlidir. Fakat hız/fiyat nedeniyle gelecekteki müşteriler azalır mı, pazar payı kaptırılır mı, irdeler ve ona göre hareket eder. Örneğin bir satış temsilcisinin beklenenin 3 katı satış yapması, doğrudan muazzam bir performans gösterdiği anlamına gelmez, belki de gelecek dönemdeki müşterilere ön satış yapmıştır. Belki satış temsilcisinin sunduğu fiyatları o dönemde alım yapan firmalar mecburen (ihtiyaçları acil olduğundan) kabul etmiş, bir sonraki alım planlamalarında maliyetler nedeniyle firmayı tercih etmeyecektir.

Benzer bir şekilde bir yazılım ekibinin sadece bir projeyi isterler çerçevesinde zamanında tamamlaması önemlidir. Fakat yazılım ekibi fazla mesaiye kalarak ve haftasonları da çalışarak bu hedefi tutturuyorsa burada ciddi bir sorun var demektir. Kısa/orta vadede yazılım ekibi yorulacak, tükenecek ve ekip dağılacaktır. Bu da bir sonraki yazılım ürününü sıkıntıya sokabileceği gibi mevcut yazılımın sürekliliğini de riske sokacaktır.

Satış ve yazılım geliştirme örneklerinde olduğu gibi, her sürecin çıktısının gelecek etkisi de hesaba katılarak yürütülmesi gerekmektedir. Bu şekilde çıktı yönetimi yapan firmalar oldukça azdır. Çünkü bu şekilde yönetim yapabilmek için sadece çıktı yönetimi değil, sonuç ve etki yönetimi yapılmalıdır.

Daha Gelişmiş Bir Yöntem
Yukarıda bahsi geçen yönetim sorunlarına kavramsal bir çözüm üretmek adına OECD 2002 yılında şöyle bir tanımlama yapmıştır:

  • Çıktı: Bir faaliyetin doğrudan ortaya koyduğu ürünler ve/veya hizmetler
  • Sonuç: Çıktıların kısa ve orta vadede oluşturması beklenen etki
  • Etki: Çıktılar ve sonuçların orta ve uzun vadede dolaylı/doğrudan beklenen/beklenmeyen sonuçları

Bu tanım çerçevesinde birkaç örnek verelim. Bir Kargo otomatı üreticisi için:

  • Çıktılar: Kargo otomatı, yedek parçalar, destek hizmetleri, vb..
  • Sonuçlar: Posta dağıtım hizmetlerinin verimliliğinin artması, posta müşteri memnuniyetinin arttırılması, e-ticaretin yaygınlaştırılması, vb..
  • Beklenen Etkiler: Normalde e-ticaret kullanılmayan satın alma faaliyetlerinin de kargo otomatı üzerinden yapılması, vb..

Bir programlama eğitim kurumu için de şöyle bir örnek verilebilir:

  • Çıktılar: Sertifika almış öğrenciler, Internet üstündeki video dersler, vb..
  • Sonuçlar: Eğitim programlarına talebin artması, çeşitli özelleşmiş eğitimlerin talep edilmesi, vb..
  • Beklenen Etkiler: Sertifikalı profesyönellerin başarılı olması ve sertifikasyonun şirketler tarafından bu nedenle tercih edilmesi / şart koşulması, vb..

Şimdi bu 3 tanıma bakıldığında birçok yöneticinin zaten bu tanımlara göre yönetim yaptığı görülecektir. Örneğin bir üst yöneticiden beklenti temelde etki seviyesinde yönetim yapmaktır. Doğru mu? Hem evet hem de hayır.

Yöneticiden temel beklenti öncelikle hedefteki etkileri tanımlamasıdır. Bir faaliyetin sonucunda hedeflenen ve hedeflenmeyen etkiler zaten dolaylı yada doğrudan oluşacaktır. Fakat beklenen etkilerin tanımlanması öncelikle yöneticinin/organizasyonun niyetini ortaya çıkarır. Bu niyetin şirketin diğer katmanlarına aktarılması önemlidir. Eğer yöneticiyseniz şu size tanıdık gelecektir: “Ben elma tasarlansın dedim, çekirdeksiz elma tasarlamışlar! Elma çekirdekli olur yahu! Biz çekirdek yağı satıyoruz sonuçta!”. Belki de yeni elma üretimi faaliyetinizin beklenen etkisinin çekirdek yağı üretim faaliyetlerinize katkı olmasını belirtmeniz gerekirdi. Bu nedenle içinizdeki üretim/hizmet heyecanıyla doğrudan çıktıyı tarif etmek yerine, önce bir orta/uzun vadeli beklenen etkileri belirlemek ve bunu paylaşmak daha doğru olur.

Beklenen etkiler belirlendikten sonra sonuçların da belirlenmesi gerekmektedir. Aksi takdirde yöneticinin niyetindeki bazı nüansların alt katmanlar tarafından anlaşılması mümkün olamayabilecektir. Belki yönetici sadece elma istemiyor, bir süre sonra armut üretilmesini de istiyordur ve bunun için bir alt yapı çalışması da aklında vardır? Bunu da insanlar bilse iyi olmaz mı?

Örneğin sonuç odaklı çok başarılı bir girişimci elektrikli araba tasarlanması için ekibine gerekli çıktıyı tarif etsin. Ekip de gidip bu çerçevede en makul elektrikli arabayı tasarlasın. Sonra girişimci şunu fark etsin, ama arabanın bütün sürüş takımı hazır alınmış ve mühendislik yapılmamış! Ama girişimci bir sonraki modelde rakiplerin önüne geçmek için bu kısımlarda ArGe yapılmasını istiyordu. Ekip bunu nereden bilebilir? Çıktı dışında girişimci sonuçları ve beklediği etkiyi de ekibe tarif etseydi, her ikisine de ulaşabilirdi. Yada bunun ne kadar maliyetli bir iş olacağıyla ilgili kendisi uyarılabilirdi ve planından tamamen vazgeçip daha uygulanabilir bir yöntem tercih edebilirdi.

Bu bağlamda etkin çıktı yönetimi yapabilmek ve sadece kısa vadeli nicelik/nitelikle kısıtlı kalmamak adına:

  1. Orta ve uzun vadeli beklenen etkilerin tarifi
  2. Kısa ve orta vadeli sonuçların tarifi
  3. Çıktıların tarifi

yönetici yada yönetim ekibi tarafından net bir biçimde ortaya konmalıdır. Bu sayede akılda olan niyete uygun çıktılar ortaya çıkacaktır. Yoksa “Ben yöneticiyim, elektrikli araba yapılsın derim, ekip çözer diyorsanız”, başarılar!

Sonuç
Konunun ne kadar önemli olduğunu gösterebilmek adına son bir örnekle kapatıyorum:

  • Füze üreten bir savunma sanayi firmasısınız.
  • Proje yönetim ekibinize bir ister listesi ilettiniz ve bir füzeyi tarif ettiniz.
  • Proje yönetim ekibi bir planlama yaptı ve bütçe/süre tarifi size iletti.
  • Projeye onay verdiniz, tasarım tamamlandı, ortaya füzeniz çıktı.
  • Füzenizde 0 ArGe ve 0 mühendislik kazanımınız oldu, çünkü proje yönetim ekibi hazır parçalar ve tekniklerle size işi çözecek çözümü üretti.

Bunun yerine:

  • Proje yönetim ekibinize kurumsal vizyonunuz çerçevesinde beklediğiniz orta ve uzun vadeli etkileri belirttiniz.
  • Başlatma olduğunuz projenizden beklediğiniz kısa ve orta vadeli hedefleri/sonuçları belirttiniz.
  • Akabinde son olarak proje yönetim ekibinize bir ister listesi ilettiniz.
  • Proje yönetim ekibi bir planlama yaptı ve bütçe/süre tarifi size iletti.
  • Projeye onay vermeden önce sonuçlar ve etkilere ulaşma yönündeki planlamalarla ilgili de bilgi aldınız ve kontrollerde bulundunuz.
  • Projeye onay verdiniz, tasarım tamamlandı ve ortaya füzeniz çıktı.
  • ArGe/ÜrGe kazanımları sayesinde füzeniz piyasadaki en iyi füze yada bundan sonra yapacağınız füze piyasadaki en iyi füze oldu.